专心地产仍是多元化？怎么选对第二曲线？怎么稳稳的转型成功？这是近3、5年房企掌舵人重复考虑的战略出题。为此，老潘结合许多50强房企战略与多元化访谈，总结出20条实践经验。

  之所以用“”警示”二字，是由于国内国外、360职业来看，多元化转型多以失利收尾。

  老潘着重榜首个警示来自麦肯锡计算标明，全球企业80%的转型是失利的。风趣的是，一切公司开端转型时都觉得本身是那成功的“20%”。

  警示2，从“去地产”到“回地产”，万科、万达、朗诗用现实提示：房企“别乱转型”！

  这些年万科、万达、朗诗等去地产化折腾5到10年后又反过来着重回归地产主业，这是多元化先行者5年操盘膏火后的“定论”，这个定论，很重要，很值钱！比方万达前期撕掉地产商标签，现在又回归地产开发，冲千亿，比方朗诗前期轻财物去地产，现在又更名回来朗诗地产，比方万科白银时代着重不要提咱们万科是开发商，而多元化6年后又战略上着重“收敛聚集地产主业”。

  老潘也提示，不要盲目认为“多元化便是房企下一步战略包围的解药”，答案也未必。这就比方林中和吴建斌两位大佬提示，住宅房企没有5000亿规划，别全面转型。

  专业化PK多元化是个西方企业界的老出题了，其实专业化与多元化，其实没有孰好孰坏，更多时分要看清各有利弊，一种与企业阶段匹配的挑选罢了。

  专业化合适小而美企业，简单树立产品壁垒，产品溢价，但专业化也有商场危险，当一个产品呈现换代或推翻式替代品，专业化就会遭受丧命危险，比方蒸汽机被取消后，你蒸汽机再好再专业也没用，比方相机手机替代柯达，比方苹果替代诺基亚……小而美许多都直接变成“小而没”。

  多元化有必要，但危险重重。单一企业成功其实都是小概率事情，多元化企业成功更是“小小概率”事情。

  你地产干了20年都只干出第二队伍乃至第三队伍，你凭什么进入生疏职业0起步你能做到榜首、二队伍？当然也幸运有，可是太小的概率，但一家公司不能这样战略挑选。

  这样的事例太多了，比方伟人集团史玉柱检讨其四大失误之一便是盲目寻求多元化出资。

  旧日伟人集团进入电脑业、房地产业、保健品业等职业跨度太大，新领域并非其优势地点,却急于铺摊子，使有限的资金被牢牢套死，最终导致财务危机，由于只是数百万活动资金不足而一夜驾崩。

  其一，中小企业的挑选便是“专业化”，到恰当时分能拓宽国际化事务，专业化、小而美的企业在欧美日本多了去了。比方德国一家铅笔公司供给了世界上80%的铅笔，日本这样的小而美百年企业也许多，便是一个小单品，祖孙三代人，全球市占率一直做到50%乃至80%。

  榜首品种似是在区域内做到非相关多元化，比方李嘉诚长江集团在香港的商业成功，比方胡葆森在河南建业的多元化成功。

  第二品种型是在全国范围内最优挑选环绕产业链的相关多元化，杰出主业，而其他支柱产业成为细分商场数一数二，不然不容易做。比方万科便是如此。