近年来，国内上市公司越来越热衷于并购重组，持续成为境内企业海外并购主力军。年，中国企业海外并购总额达2200亿美元，几乎是2015年的两倍。然而这一火热的背后，有一个现象值得深思：2015年重组失败事件共有54起，2016年增加到了103起。

  今天的HBS华能商学院就为大家介绍并购方面的佼佼者——丹纳赫公司的并购历程及经验。

  丹纳赫的名字源自于凯尔特语的“DANA”一词，也就是“快速流动”的意思。对公司而言，快速流动意味着迅猛的发展。

  丹纳赫（Danaher Corporation）成立于1984年，是一家全球领先的科技公司。丹纳赫公司2016年全年的收入为168.8亿美元，相比2015年的144.3亿美元收入增长了17%，丹纳赫公司在2016美国企业500强的排名为133位。

  20世纪80年代，丹纳赫公司的初创期，并购模型形成，并成功推出DBS系统。

  1981年，该公司并购了硕士盾公司，接着，并购了美国俄亥俄州哈得逊的莫霍克橡胶公司之后，强势并购了一家投资基金（REIT）公司并将硕士盾公司和莫霍克橡胶公司并入REIT，丹纳赫就这样诞生了。

  1986年，丹纳赫公司以4.56亿的收入被列入财富500强企业。14家子公司也在那时候被重组成四大业务部：汽车、运输、仪器仪表、精密零部件和挤压产品。

  尽管成长速度很快，丹纳赫公司的并购战略一点也不含糊。正如该公司1986年年度报告的概述所言：“我们追求的目标是是我们所提供的产品中最具创新意识和最低成本的制造商，我们寻求的市场地位是每个产品线都是第一、第二或是很独特的利基市场。”

  1988年左右，Rales兄弟开始转移策略。他们把注意力放在企业内部——包括子公司的运作和整个公司实体的运作。

  这一阶段，丹纳赫公司的一个部门经理成功地学习并优化了丰田汽车公司的精益生产系统并将之运用于部门生产。不久，Rales兄弟在全公司贯彻这个系统，这就是大家熟知的丹纳赫精益管理系统（(DanaherBusiness System，简称DBS）——丹纳赫公司的标志。

  例如丹纳赫生产套筒的工厂只专注于套筒生产，从不涉足任何其他金属加工的产品。这样，一个工厂的技术、工程、生产及管理力量就可全部放在一个小小的套筒上，就能做出全世界最好的套筒。可见DBS系统有力地保证了公司在迅速扩张之后的资源整合与有机增长。

  在谢尔曼任职期间，丹纳赫公司实现了复合年增长率超过20%，每年约15%的收入增长。

  这一阶段DBS主要被运用于并购目标的选择上，目标领域要有适用DBS的可能性，这样才可以发挥丹纳赫的优势。如金融服务业显然不符合这一原则，而丹纳赫也从未插足这些领域。

  一位分析师在1997年评论说：“丹纳赫企业内部和并购一同成长，这是一个非常好的平衡。”投资界赞扬了谢尔曼的领导力，认为丹纳赫公司在1990到2001年间已经“从中型公司的地位发展为首屈一指的大型产业公司。”

  丹纳赫公司的首席执行官Larry Culp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了丹纳赫公司，并在2001年被任命为CEO。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。丹纳赫公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。

  这个时期DBS已经由最初的生产改善的思想演变成一套理念、一套价值观和一系列的管理流程，并且共同定义了“我们是谁、我们该做些什么、我们该如何去做”。丹纳赫公司也把DBS拓展到创新领域，围绕着新产品的开发，市场和销售提供一系列工具和流程。

  3. 寻找参与长尾的分散行业，有2500万到1亿美元的销售额，能够得到他们的产品而不用必要的管理开销。

  总而言之，这套标准有个简单的前提：“我们寻找有规模的市场，而且是我们大家可以赢的市场”。

  业务的选择受“市场第一，企业第二”的信念驱动。对此，丹纳赫公司遵循巴菲特的名言：“当一个行业处在困难条件下，即使遇到一位声名昭著的卓越的经理人，也完全没有办法改变原来的困境。”丹纳赫公司并不是先识别出有潜质的目标然后评估它的市场潜力，而是采取一种自上而下的分析方式，即从市场分析开始到公司评估，再到尽职调查、定价、谈判，最后是整合。

  在早些年，丹纳赫公司在选择企业时追求财务目标，根据投资回报率(ROIC)分配资源。从90年代开始，Culp提出，公司的投资组合转变为“更少更好的业务”，建立基于在着迷的市场上有强势地位的领先企业的“平台”。丹纳赫公司1998年并购福禄克(Fluke)，这是一次重大的并购，证明了这种方法的价值。

  DBS脱胎于丰田的精益管理系统，在这个基础上又增加了很多模块和方向，成为丹纳赫的独有系统，是并购整合成功的保证。虽然从表面上看，丹纳赫旗下每个品牌的产品、市场、业务模式都是不同的，但是它们背后其实有很多相同的地方，而这些相同之处正是同属丹纳赫的“灵魂烙印”。

  丹纳赫集团利用统一的精益管理系统(DBS)，将企业文化逐渐渗透到每个员工的意识里。基于相同的DBS和相同的文化，丹纳赫旗下所有的品牌都会对客户真实需求来做了解，并对市场的变化做出快速反应。

  在丹纳赫看来，质量、交货、成本和创新是丹纳赫DBS最核心的构成，这就是深入丹纳赫员工内心的文化，是丹纳赫能够一直前行的根本动力。陆续进来的新业务都能够遵循这个基本商业规律良好地运行。

  DBS为所有运营管理人员提供了追求世界一流质量、交货和成本的衡量标准，以及卓越的客户满意程度和利润成长的方法。它自上而下地定义了丹纳赫的企业文化和企业性质，规范了日常行为模式；在对目标公司实现收购后，公司运用DBS系统来进行整合，创造附加价值，实现一同成长。返回搜狐，查看更加多